one国开-为适应地基不均匀沉降及温度变化，重力坝应设置（）。

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• one国开-【案例分析题-22分】为了办好人民满意的首都教育，北京市通过教育集团化等多种方式，积极扩大优质教育资源供给。2021年10月民进北京市委和现代教育报社联合主办了2021年度第四场“现教论坛”。论坛聚焦集团化办学实践与思考主题，主办方与集团领导、学者等各方人士深入探讨了对这一主题的探索、认识及研究。其中，朝阳区芳草地国际学校党总支书记丁兆惠谈到：芳草教育集团包括9个法人校、16个校区，办学地点分布在北京市朝阳区、丰台区，以及昆明、贵阳，包括本校、本校分校、独立校、新建校、合并校、联盟校、合作办学校等，包括一所九年一贯制学校。在集团化办学中，我们认为，第一要坚持文化认同，编码团队属性。整体集团都要传承芳草基因，认同价值观、育人观，同时借鉴企业管理，让学校文化具有系统性。第二是科学研究“基准”，制定两条关键线，即基准的“红线”以及目标的“金线”。集团既要根据校区实际不同，必须统一要求，研究制定维系品牌的基础底线，又要着眼集团发展，制定前方目标，所有校区都要向着这个目标一起往前走。例如，集团为了构建思维课堂，提出了芳草思维课堂“五有”标准；各校区保证课堂质量，必须达到“五有”，但更提倡各自深度研发，创新途径，让思维真正发生。第三是聚焦共培共育，构建集团教师发展一体化。集团内共享学习资源，促进教师专业发展；共享展示平台，促进教师交融互通。第四是让交流成为常态，推进集团化办学深度融合。集团每学年都会开展互巡展示交流活动，以此形成动力，促进校际间均衡发展；同时，每年进行干部教师集团内部轮岗交流，发挥集团内部优质师资的影响力，推动教师队伍的整体成长。北京市东城区史家教育集团副校长郭志滨也在会上发言：集团化办学存在着一个集成效应不强的问题，主要表现为三方面：集而不团，均而不优，驱而不动。面对这样的问题，我们做了一些探索。首先，做好顶层设计，突破边界。一是坚持管理中心下移，建构扁平化的组织架构，突破各校区的物理边界。二是着眼机制融合，通过协同机制协调校区工作，互通机制统筹内部资源，荣点机制激发教师发展，复盘机制强化效果分析，督导机制来促进规范办学，突破社会化边界。三是着眼价值融合，努力推动集团共建共享，让教育质量在均衡拓展中提升，让教育均衡在优质提升中拓展，突破心理边界。其次，系统规划，控制质量。未来社会的技术发展使得课程不止于课堂，学习不止于教室。所以，我们提出了无边界课程理念。在此影响下，呈现了四种不同的课程形态：1.0基础性课程、2.0多样性课程、3.0自主性课程、4.0开放性课程，让课程不止于课堂，学习不止于教室。第三，从执行者到生成者。我们倡导教师应该从行动命令机械的执行者转化为教育实践指挥的生成者，从改革被动执行者变成主动的变革者。我们为教师在职称、职务晋升两条发展通道的基础上提出第三条发展路径，即领导力之路，成就领袖性教师，从而形成一个动力群多样、群动力丰富的集团治理结构及其成果共享体系。最终实现多元群动、和谐共治。首都师范大学教育学院副院长张爽认为：我们通过一个较长周期的研究发现，真正切实实现集团化发展的学校不是简单的“单向输出”，而是实现了“双向激活”，集团成员校基于资源配置的撬动逐步重构学校发展的“知识体系”，实现了大发展；集团核心校成为了优秀干部和教师的孵化器，改善了区域教育生态。新的发展阶段，集团化办学要加强学理研究、做好系统评估、区域行政管理体系要实现系统升级、重视文化的力量、集团要做好章程建设，在制度创新的过程中，集团化办学要关注适切度、一致度、创新度。从单向输出到双向激活！北京高质量的集团化办学都是怎么盘活资源的？https://mp.weixin.qq.com/s/EBZbdu-UtBl7IFRW8v99Fg编者已对文章进行适当的调整和修改，特此说明。集团化办学是哪种办学体制改革所呈现的办学模式？它有什么特点？你是如何看待这种办学模式的？请你从第二章公办教育内部的多元化办学体制改革的角度分析上述案例。
• one国开-【案例分析题-22分】今年暑期，学校考核工作小组按常规进行了期末考核工作。我带领学校领导班子成员将考核结果与对每个教师的日常工作情况进行了比对，试图了解考核的公正性，并找出教师群体内存在的影响工作积极性的主要问题。在比对中我们发现，九年级的X老师和Y老师的整体考核成绩距离同级其他教师有一定差距。班子成员一致认为X老师的专业素养高、教学风格独特，是区内的教学能手，对学生的终身发展具有正确的认识，并能够为学生打好广博的知识和能力基础。Y老师具有典型的情感式班级管理风格，她的班级班风好、学风好，学生发展全面，各学科教师都喜欢给她的班上课。从考核结果看，X老师存在的问题是学科教学成绩名列级部中游，对于学校组织的一些比赛及早操、晨检等活动参与度不高；Y老师的学科教学成绩名列级部前茅，对于学校组织的常规管理活动也是参与度不高。因此，导致出现两位教师辅导和组织得分较低的情况。根据上述情况，学校领导班子对级部其他成员、中层管理人员和考核小组成员进行了全面的访谈和了解，在这个基础上，又与上述两位教师进行了面对面的交流，了解了她们的思想认识，查找了问题的根源。通过细致的调研，学校发现这一现象反映出了几个问题：第一，考核评价内容体系存在权重失衡情况，表现在对教育教学本质性工作和内涵性工作方面关注度不够；第二，考核评价体系中存在重量化的现象，对模糊的难以量化和隐性的部分关注不够；第三，在教学管理方面存在沟通不畅的问题，对考核评价标准设定没有考虑这部分教师的看法和思想；第四，在组织管理方面存在重个人贡献而轻团队效能的问题，导致少数教师游离于群体之外。分析和厘清了问题，学校在第二学年的工作中，通过教代会广泛征求意见，重新调整了考核内容和方法体系。实践证明，这些制度的改进，有效地发挥了考核评价的目的性、调节性、导向性、反馈性功能，极大地提高了管理效益。编者对原文进行了适当的调整和修改，特此说明。该校是怎样在考核工作中不断发现问题并解决问题的？你如何评价该校的工作方式？请从第一章中研究型教育管理模式及实践方式的角度分析上述案例。
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