one国开-当地企业群体与团队管理现状调查报告1.调查主题：当地企业群体与团队管理现状及优化对策。2.调查对象：一家当地企业。3.调查内容：（1）目标企业群体决策的流程、方式，了解其群体冲突的常见类型、产生原因及现有管理措施；（2）企业对团队能效的评估方式、核心评估指标；（3）企业在高效团队管理要素（目标设定、沟通协作、人员配置等）方面的具体做法；（4）企业是否构建数字化管理团队、是否拥有数字化团队；企业构建数字化管理团队的具体举措，数字化团队管理策略（沟通、考核、协作等）的应用情况等。4.作业要求：撰写一份不少于1000字的调查报告。调研过程需真实可信，杜绝虚假调研、编造数据；报告逻辑清晰、层次分明，各模块衔接自然，语言流畅，无明显错别字；杜绝抄袭，引用资料需注明来源，调研分析和建议需结合自身调研实际，体现个人思考。

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• one国开-海底捞的激励方法爱吃火锅的人没有人不知道海底捞的，20多年前，海底捞从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，2018年在香港上市，2019年的营收目标近300亿。海底捞能够实现这样飞速的发展，与其激励机制有密不可分的关系。第一，高于大部分餐饮行业的薪资和令人美慕的食宿福利等，都是海底捞用来稳定人心、留住员工的利器。海底捞的一般员工底薪为4000元，如果加上绩效奖金，一个月就可以拿到6000~7000元的薪资。2017年，海底捞的员工人均成本是6.2万元，是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的1.68倍。但餐饮业的人力成本也处于逐年上升的趋势，要如何才能一直保持员工的高工资？海底捞的经验就是：工资采取计件制，员工干得越多赚得越多，有效地提高了员工的积极性。第二，建立合理的晋升机制、科学的考核体系和透明的薪酬制度。海底捞的岗位层级划分很清楚，从初级、中级、高级岗位，到领班、大堂经理及店长，且每一级之间的收入差距都很大。晋升的要求是通过考试，考试内容为理论+业务操作，具体衡量标准为顾客满意度，考试的考官则是自己的师父。海底捞的员工表示：让顾客感到开心满意的次数越多，升职越快。所以，生日去海底捞会收到蛋糕，情侣去海底捞会收到红枣桂圆拼盘……这些都是海底捞员工自发的行为。海底捞的升迁淘汰体系非常透明，而且有两个非常关键的点；一是升迁不能越级升，只能一级一级往上升；二是降级可以越级降，一个高级岗位的员工，如果降职可能会被降到初级岗位，因为中级岗位需要留给从初级岗位升上来的员工。员工升迁不与业绩挂钩。海底捞门店员工的考核由店长和经理直接完成，而店长的考核则取决于12位神秘人的体验报告。海底捞会请12位神秘人去门店用餐，从神秘人订餐到用餐结束离店整个过程的体验评级，就是考核店长的依据。通过神秘人的体验评分为门店评级，分为A、B、C级，A级代表可以开新店，C则意味着将要被淘汰。海底捞不会直接考核门店的经营业绩，而是考核顾客的满意度和员工的努力程度。店长的升降也不和业绩成直接关系，但薪酬和利润有关。利润上百万的门店，如果管理得不好，店长照样会被降级。海底捞的这种考核方法关注的是过程，当员工的升迁不与业绩直接挂钩，他就会聚焦于客户，更全面地去提高客户的满意度。第三，海底捞的师徒制。海底捞新员工入职后，会有一个师傅带他进行实习培训，即服务技能的培训。等新员工确定会继续待在这个门店后，会重新分组跟师傅（小客户经理）做服务员共担业绩。若新员工一路晋级到管理层，他的师傅就是店长了，这时候店长会教他一些管理技能。等拿到海底捞大学的认证，员工就会成为储备店长，只要有新店开业，他就可以前往新店担任店长。作为师傅的店长，其薪酬除了基本薪金外，还可获得以下两种选项中较高者的财务奖励：（1）其管理餐厅利润的2.8%；（2）其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。也就是说，店长师傅不仅可以从徒弟的餐厅获得提成奖励，还可以从其徒孙管理的餐厅中分得一杯羹。第四，海底捞的授权制度也是餐饮业内所称赞的制度。海底捞的每一位员工都拥有免单的权力，店长拥有人事权、薪酬权以及选店权。在紧急情况下，如果店长需要10万元，不需要申请则可直接使用。“双手改变命运”的海底捞文化，正是海底捞激励哲学最深层次的动力源，加上公平合理、透明的薪酬、升迁和授权制度，在员工管理上实现了“从‘要他干’转变为‘他要干’”，员工完全可以靠着自己的双手一路升职，从而改变命运。请结合案例思考：1.海底捞采取了哪些员工激励方法和手段？对企业员工激励有何启示？2.海底捞的激励模式能否复制到其他企业？为什么？
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