one国开-唐代中期，柳宗元作()，论证了郡县制取代分封制的必然性和郡县制的优越性，结束了汉魏以来在这个问题上的长期争论。

唐代中期，柳宗元作()，论证了郡县制取代分封制的必然性和郡县制的优越性，结束了汉魏以来在这个问题上的长期争论。

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• one国开-小米的组织结构演变：从扁平化到去扁平化小米在复杂和敏感的外部环境之中，通过持续观察产业变化，并结合自身定位和未来目标，成功地实现了多次组织结构的调整。小米顺应组织发展的生命周期，作出战略性的决策，以保持组织的生命力和竞争力。现在，以扁平化管理著称的小米正在逐步淡化它的早期治理法宝，这源于它已经从一家追求效率的创业公司向一家成熟、规范的大企业转型。一、引以为豪的扁平化管理在创业阶段，雷军等几位联合创始人连同40多位早期员工一起，实行平层管理模式；这奠定了小米公司的组织要素基因。在此后的快速发展时期，小米大力推行扁平化的组织结构以及高度人治的管理模式，员工不用打卡也不设KPI。小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人-部门经理-员工。除了核心创始人有具体职位，其他所有人都是工程师，没有职位。在核心创始人组成的顶层，雷军的第一定位是首席产品经理，他将八成的时间用于参加各种产品会。雷军在各类产品会议中和相关业务的一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。几位联合创始人各自分管业务，每一名联合创始人都致力于自己所负责业务的快速发展，各自互不干涉。而在由部门经理组成的这一层，每个经理都是项目负责人，除了带领团队，负责自身团队日常事务之外，也负责与其他团队或部门的协调沟通。这些团队都不会太大，体量稍大就会被再次拆分成小团队。最后在员工层，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划。薪酬的组成除了工资，还有期权，并且每年小米还有内部回购。另外，雷军提到，涨薪也是小米员工晋升的唯一奖励。小米当时采用宽带薪酬体系加上期权激励的设计。宽带薪酬体系缩小了原本数量较多的工资级别的跨度范围，比如在严格的等级层次的垂直型薪酬结构中可能设置了超过10个薪酬等级，现在压缩成几个级别。垂直往上升就不是唯一的涨薪渠道。在扁平化管理中，上下沟通中间环节少，信息传递快，同时为员工提供了高度的自主权，促进他们发挥积极性、主动性和创造性，这使得小米能够在创业早期根据市场变化快速作出决策，获取宝贵的生存机会。二、顺势而为的去扁平化扁平化的组织结构在提升公司效率的同时也带来了一些麻烦：要求管理层具备多面手的能力；业务发展倚重带头人的个人能力，一旦带头人离职，短期内无法找到继承人，导致项目停摆、公司资源的浪费；无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制……小米处在从创业公司向大公司的转型之中，雷军已经意识到组织结构调整的迫切性。小米从2016年、2017年就已经开始逐步试点层级化，最早在MIUI部门内推行。彼时正值小米的低谷期，经过五年的高歌猛进，小米于2016年身陷危机。这一年小米手机国内销量仅4150万部，相比上年同期的6490万部下跌36%，国内出货量排名明显下滑。雷军曾向媒体坦言：“手机公司一旦下滑就是一条不归路。”层级化在MIUI部门推行后，又在小米电视部门试点，到现在基本扩展至全公司。小米内部头衔大体分为专员-经理-总监-副总裁及以上，层级共设10级，从13级到22级。小米创始人、董事长兼CEO雷军不在该级别体系内，因而没有级别。从2017年底至今，小米经历了大大小小十余次组织架构调整：不断横向增加部门的同时，推行去扁平化的政策。2018年9月，小米设参谋部，小米将电视部、生态链部、MIUI部和互娱部四个业务部重组成十个新的业务部；2019年2月，小米集团宣布新设人工智能部、大数据部、云平台部，把AI核心业务提升至集团一级部门，大力推动AIoT：2019年3月，小米集团宣布成立AIoT战略委员会，负责促进AIoT相关业务和技术部门的协同，推动战略落地执行；2020年12月，小米组织变革：新设三大部门，推进“手机XAIOT”战略落地，新成立三个互联网一级部门，分别为软件与体验部、互联网业务部、业务中台部，在此次调整中，小米也首次成立了聚焦于软件体验的部门……可以看出，小米正在实现从人治到规范化组织治理的转型，试图调整组织要素来创造更多的价值。请结合案例思考：1.讨论小米每一阶段组织结构的特点和适应场景。2.影响小米组织结构变化的因素有哪些？3.小米不同阶段组织结构设计的逻辑是什么？
• one国开-华为是如何炼成的华为技术有限公司在1994年遇到了重大危机，最开始做的产品，因技术路线有问题而遇冷，后来新产品略有滞后，只能走“农村包围城市”的路线。要卖出这样的产品，要关注经营，华为不但需要大量的市场人员，而且要让他们热血沸腾，产生“天降大任”的价值感、责任感和使命感，激发信心和狼性。华为造出很大的声势，内部刊物和网站发表了大量文章，如《赴美考察散记》（1994年1月28日），《团结奋斗，再创华为佳绩——任总与市场培训人员座谈》（1994年3月22日），《胜利祝酒词》（“胜则举杯相庆，败则拼死相救”）（1994年6月7日），《致新员工书》（1994年12月25日），《坚定不移地坚持发展的方向——任总在中央研究部干部就职仪式上的讲话》（1995年1月9日），《英雄好汉站出来——在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话》（1995年4月10日），《解放思想，迎接1996年市场大战——任总在办事处工作会议上的讲话》（1995年11月18日，中国国际通信展览会结束后的第一天），《目前的形势和我们的任务》）1995年12月26日）……为什么要发表这么多的讲话？第一，华为当时处于功能化组织的系统建设阶段。而在此之前，华为的组织发育不完美，功能也不完整，处于“草台班子”的阶段，分工并不明确。所以要调整阵型，要成立很多部门、成立开发公司等等。成立了新的公司和部门，就要对它们有所要求，有所期待。很多企业在发布组织架构的时候，只是简单地宣发和任命，导致人们在新的位置上不知所措，想要弥补传统组织功能性缺失的问题，各种职能要重新发育。华为在这个阶段持续发育了三四年，取得了很大成效，实现了科学化的劳动分工，但是同时也带来了“部门墙”等问题。1996年1月28日，华为发动了“市场部集体大辞职”行动。当时，历时一个月的市场部整训活动接近尾声，华为深圳公司总部所有市场部正职干部，从总裁到办事处主任都参加了这次活动。活动内容是，每人递交两份报告：一份述职报告，主要检讨1995年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞去正职的报告。公司根据个人的实际表现、发展潜力及公司市场发展需要，批准其中的一份。华为的很多重大活动并不是突发奇想，而是有计划、有策划、有组织的，并且必须要达到某种效果，企业不应该允许劳民伤财地办活动、活动之后依然故我的现象发生。它不是形式主义的，而是一种组织能力建设，是一种组织动员活动。共产党人的组织动员能力是很强的，而企业要有更强的竞争力，也要有相应的组织动员能力。四年以后，在2000年的1月28日，市场部年终例行化整训培训期间，华为又举行了“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”。会上，任正非发表了题为《凤凰展翅，再创辉煌》的讲话，从而为这次活动实现了完美的“闭环”。在企业遇到各种危机之时，这样一些活动是必要的。它不但没有否定参与人员的价值，反而调动了大家的积极性，激发了所有人内在的潜能。从此，华为出台基本法，引入IBM、Hay咨询项目，开始了流程化组织、客户导向组织变革，组织也迅速发展壮大。请结合案例思考：1.华为组织变革的原因是什么？2.组织为什么需要开展组织变革？如何选择组织变革的时机？3.结合案例谈谈成功的组织变革需要具备什么关键要素？
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